Categoriearchief: Blog

Outsmarting Basic Instinct: 3 powerful practices to NOT let it take control

View Grimace Bird The Ostrich Head Stupid

Stress makes us stupid. It activates our bodies fight-flight system. It diminishes blood flow to our higher brain. Thus diminishing our capacity for reflection, compassion, creativity and innovation. Oh, and our capacity to make wise choices and act accordingly goes down the drain.

If you’re human and you’ve been following the news lately, you’re very worried. You’ve devised, and dropped again, a couple different strategies on how to deal with the shocking craziness out there.

You’ve felt a roller-coaster of different emotions, sometimes all at once. Sometimes fear wins, sometimes anger, sometimes sadness, back to fear and then on to ignoring it for a while, desperately looking for videos of kittens (or cars, or sports) between all the ugly Trump faces in your “news” feed.

Stress makes you stupid. The body doesn’t know the difference between where you are and where Trump is. It doesn’t know the difference between imagined future suffering of yourself and others, and what’s going on now, right here. For the body whatever you think and feel is real. And happening right now.

Click here to read the rest of this blog on LinkedIn

Reinventing Organizations: How do we avoid casualties in this revolution

reinventing-organisations2

Something has been brewing for a while in organisations and the scales have just tipped. In a fast-paced and fast changing complex world the next step in human evolution is happening right now.

The implications from decades of research on adult development are being applied to business, organizational development and to leadership development. Adult development research has discovered several levels of increasing complexity and care in our value systems and how we look at ourselves and our world. So this research shows us we have not reached our limit when we reach voting age.

Since the global sh*t hit the fan, these new insights are our lifeline

Until recently, supporting this potential growth consciously in our leaders in organisations has not been very important (profit was being made), but priorities have shifted now (since the global sh*t hit the fan). Innovation is more important than ever in the midst of global crises, crushing competitive advantages, and retaining high potentials. It is now vital to the survival of organisations to cultivate an environment of innovation, creativity and a place where the most talented people want to work.

The book that tipped the scales is called “Reinventing Organisations” by Frederic Laloux

Much work has been done on progressing our human evolution and much work will be done. But the book by Frederic Laloux was the right book at the right time and tipped the scales. The books content was recognized and appreciated by people who had already been working in this field for longer and, more importantly, it was able to reach a much larger and newer audience. The title speaks to our collective pain of having outgrown our organisational structures and a longing for something more humane. The changes that are possible in organisations came to life by real life examples and a clear explanation of the next level of organising ourselves. So there’s a fast growing movement of revolutionaries amongst us that are sooo excited about teal because it finally gives a vision AND evidence of an alternative to the way we have been running organisations (a way that has frankly become too painful for many of us to bare).

I’m warning us for the inevitable mistakes

This is not a book review. I recommend you read the book or watch some videos. This is a list of tips to avoid what will inevitably happen. What starts as a great vision will be implemented unskilfully in places and it will hurt people and hold organisations back. So I was thinking that, because I’ve been immersed in these matters of human and leadership development  for 10 years now, I may be entitled to offering some tips to us all, myself included. The tips are most useful perhaps for those excited revolutionaries, but isn’t there one in all of us?

So here are my tips for a revolution of reinventing organisations with little casualties:

  1. – Remember that someone operating from a higher value system is not of higher value as a person. (Duh, of course not.) However she might be more equipped to make meaning of larger complexity and still act effectively. Got it. And then watch yourself turn around and assume higher is better, again.
  2. Don’t get (over)excited about one level like teal and its methodologies and end up making your organization one size fits all. For example tealifying everything and everyone and making all employees take a Theory U workshop with blindfolds and dancing and sh*t. Poor middle management don’t know what hit them. Don’t get me wrong, I do love Theory U and surely a good blindfolded session.
  3. Be careful with the use of level assessments. It can have a devastating effect on self confidence when measured lower than expected or lower than (former) peers. It can also have a devastating effect on your amount of friends when you’ve been measured higher than expected (and a little too proud of it).
    Of course we can leave out the objective measuring and just do self-assessment. But we all can imagine the influence of high self esteem or high modesty on the results. (The more we know, the more we know we don’t know, am I right?)
  4. Be aware of conflating different lines of development. Having a teal (=yellow) value system (= worldview) does not mean one’s ego-development or leadership behaviour is on a teal level on a daily basis. Or rather it means it is definitely not. So what line of development is most useful for what purpose?
  5. Take the context into account: What’s the complexity of the playing field for an organisation or department and what level of leadership is a good fit for that? Not “higher is better” but the better fit to the context is a better fit. ( 🙁 But I wanna be better than others and save the world and be loved by all humans for all eternity)
  6. You can’t force stage-growth. You can support it, even invite it. But you can’t force it. I suspect you can even delay stage development by forcing Sex, Ecology and Spirituality by integral philosopher Ken Wilber on a friend when they’re not ready. So, confession time: When my friend Coen showed me SES (that’s short for Wilbers’ Sex, Ecology and Spirituality) when I was 20 years old and studying biology, I quickly did away with the impending danger to my solid sense of self with the words: ”Anybody who needs so many words to explain something, can’t be of much value.” End of conversation. I (re)discovered Ken Wilber’s work 10 years later having first lived through my “new age period”. It goes to show, you can’t skip levels as much as your loved ones want you too.
  7. Look at the whole organization and its purpose, and then how the leadership development, recruiting and the level of complexity that is needed match each other.
  8. Look at the centre of gravity of a leader (the level she generally operates from) and the team average and make sure the leader is at least at a level of development half a level to a whole level later. Anybody who’s ever tried to work under a boss with an earlier level of development will still cringe at the thought.
  9. There are several lines of developmental stages (also called levels) and the developmental line of one’s value system (or worldview) is only one of them. There are some other very useful ones, like healthy ego-development.
  10. The level of development of the top leadership of any organisation is the glass ceiling for all employees. And I don’t mean just have it written down beautifully and compellingly in company strategy and then have it transformed into a youtube video that all employees and the larger network have to watch. No, leadership presence must be lived and practised and they should show up consistently at a certain level of development, also under pressure.
  11. –  Here’s one of my bigger recent insights: What got us from blue (conventional) to orange (modern) is mainly results and profits orientation and high pressure work environment. And that is not what will get us from green (post-modern) to teal (integral). Yes, challenge can drive development but that challenge takes on a different form and it starts to come from the inside out. It’s love driven, not fear-based. So more targets to get to teal? Not gonna work.

So unfortunately the high pressure in most organizations to perform and innovate is pushing everyone in exactly the opposite direction! Away from innovation, creativity and positive risk taking and towards the opposite: burnout, narcissistic leadership and gossip and blame culture. (Oh dear.) Development after green, although still triggered by challenges, happens through further relaxation, not contraction. (This is so profound, I can’t even express it clearly at this point. First we spend all this effort becoming someone, then we peel it all off. But what we find then wasn’t there before the process started, it co-evolved. #nevermind #apologiesifIlostyou)

So how do we do get to teal? [drumroll] Enter embodiment

Embodiment or Somatic Intelligence and its basic practice of centering enables us to enter a more resilient flow state. We learn to recognize our reactive patterns easier and recover to our centered self. From a centered self we have more choice over our actions as opposed to when we’re triggered and having only our reactive patterns that are our unique combination of fight, flight, and freeze. These fall back on very early evolutionary parts of ourselves and we have so much more potential. In order to survive as a species and as an organization, if we are to thrive even, we better get educated about stage (or vertical) development soon and adopt state practices that support our growth.

One example of a supporting practice that can be used on different levels of development is Leadership Embodiment. It is both a short-cut as a quick fix (orange), as well as an infinite source of reflection and personal development (green), as well as even as a way to align ourselves with a bigger purpose and get over ourselves and make a bigger contribution (teal and turquoise). So it is both a quick fix for stress management and difficult conversations (blue), a performance improvement (orange) and a lifelong journey towards embodying wholeness and wisdom (teal and turquoise). I am currently researching stage appropriate state practices, to avoid casualties (like managers never ever willing to close their eyes in a training again because of a terribly excited and overshooting mindfulness trainer).

Other examples of possibly supportive practices are sports, martial arts and mindfulness. But not all work as well at each level. Tips for introducing state practices skilfully at different levels of development come in a later blog.

My take home message:

  • Study the evolutionary steps in leadership development and their correlation with organizational development (or invite me for a lunch lecture or masterclass in your office).
  • Also realize there is a lot going well intuitively in organizations, these developmental lenses can help you see the big picture clearer and act with more confidence and focus. Build on what is happening already with the intention of making a healthy organisation at all levels.

Maybe if we do this, and stay connected while we experiment, we can avoid too many f*ck ups and make organisations healthy again by building the value systems on top of each other, from the bottom up. Using the newly added and exiting teal system to align everything. Enjoy!

May you experiment wildly and carefully and not force change on others. Instead invite them and make space for their wisdom.

Thanks for reading! Let’s connect on LinkedIn. For Leadership Embodiment training go here.

Or if you’re a colleague in the field of MD and OD working with Stages and State development already, I invite to join my research by filling in this form asap.

Evidence base grows for value of Embodied Leadership practices

 

power-posing

There is a growing evidence-base for embodied training. Let’s now take a look at research investigating the biological basis of effective leadership.

Combining power and connection optimizes leadership performance

Power posing expert Amy Cuddy beautifully summarizes the implications of these findings on neuroscience of embodiment for effective leadership in the article “Connect, then lead”:

“A growing body of research suggests that the way to influence—and to lead—is to begin with warmth. Warmth is the conduit of influence: It facilitates trust and the communication and absorption of ideas. Even a few small nonverbal signals—a nod, a smile, an open gesture—can show people that you’re pleased to be in their company and attentive to their concerns.”

Stress-induced “amygdala hijacks” by our reptilian brain

The above may seem like common-sense to many of us but as the old saying goes “Just because it’s common-sense doesn’t mean it’s common practice.” Under pressure we are even more likely to forget even the most basic things. For optimal performance our physiological and psychological state is very important. If we are too stressed or reactive, our neocortex – the part of our brain capable of creative thinking, positive risk-taking and self-reflection – goes “off-line”. We suffer from what is called an amygdala hijack in which a lower part of our brain, also known as the reptilian brain, takes over for our safety. In this state we are ego-centric and not able to give others a sense of connection. The well-known survival patterns fight, flight, and freeze kick in: stage fright and forgetting your point when the CEO suddenly turns his attention on you is an example of freezing. Your angry defensiveness when challenged in a meeting is a fight response. This is an unconscious and involuntary process. Our higher functions are often still aware, giving us an excruciatingly frustrating experience where we are aware of what we’re doing, but we can’t stop it.

Conquering amygdala hijack

Here we find one of the greatest benefits of applying embodiment in organisations. We can learn to recognise, prevent and recover from an amygdala hijack. Because the higher brain functions are often powerless our best chance for learning to recover is using embodiment practices where we shift our state in the body and allow this to influence brain function. During the hijack we can use deep breathing, focused muscle relaxation, and a rehearsed statement to self about the bigger picture. In Leadership Embodiment “centering” is the basic practice for achieving exactly this. When we are centered, we can offer the best of ourselves to the situation and make a bigger contribution.

To reduce the chances of getting off-centre, self-care in all its forms will help us: exercise, diet, relaxation, meditation. Mindfulness practice can help to raise the threshold of the amygdala hijack, thereby increasing the chances of functioning optimally more of the time.

Powerful poses enhance performance

Amy Cuddy has a famous piece of research which she speaks about in a TED talk. She found that standing or sitting in a powerful pose for two minutes influences hormone levels in the bloodstream subsequently influencing the way we feel and our performance for instance in a job interview. “High power posers performed better and were more likely to be chosen for hire” due to their presentation quality (e.g., captivating, confident).

Testosterone plays a role in both men and women and is known to reduce fear in humans. “High-power posers experienced elevations in testosterone, decreases in cortisol, and increased feelings of power and tolerance for risk; low-power posers exhibited the opposite pattern.”

This work is often referred to as relating to body language but the participants were not taught to adjust their body language in the interview situation, they stood or sat differently for 2 minutes beforehand. They shifted their state and that state improved their performance.

A sense of connection and oxytocin

Another important hormone is oxytocin. Oxytocin and possibly endorphins increase trust and a sense of connection. Oxytocin also has an anti-stress and relaxation effect. A way to increase oxytocin levels is to do “[…] self-massage, an activity that has been shown to lead to secretion of the hormone oxytocin, and the calm-and-connection response, which results in attenuation of arousal and stress levels.”

While this could be difficult to apply in the midst of a board meeting it is a simple and free method of self-care that can be applied in a quiet moment and could improve your performance by making you a better connecter – and therefore a better leader – to draw inspiration from Cuddy’s article ‘Connect, then lead’.

Read Anouk Brack’s full article on the successful application of embodiment in organisations as published in the international Embodiment Journal.

Next level leiderschap blinkt uit in crisisbeheersing en innovatieve groei

Organisatieontwikkelingniveaus Marcel van Marrewijk

Leiderschap evolueert in sprongen. Houdt jouw organisatie daar wel voldoende rekening mee?

Evolutie van leiderschapvaardigheden van Chapman

Nieuwsflits: Cognitieve en morele ontwikkeling stopt niet als je biologisch volwassen bent. Het brein groeit biologisch nog door tot rond de 25 jaar. En daarna liggen er nog een aantal grote groeisprongen in ons vooruitzicht. Als we tenminste de juiste omstandigheden treffen. Uit recent wetenschappelijk onderzoek blijkt dat volwassenen-ontwikkeling in een aantal duidelijk te onderscheiden niveaus plaatsvindt.

Waarom is dat belangrijk? Omdat de huidige omstandigheden in de wereld ervoor zorgen dat in veel organisaties de druk om te presteren en te ontwikkelen heel groot is. Het is simpel: Pas je aan aan de onvoorspelbare wereld in crisis en innoveer, of ga failliet.

Collectief kantelpunt bereikt in Nederland

reinventing organisationsWe hebben collectief een kantelpunt bereikt, blijkt wel uit de populariteit van Reinventing Organisations van Frederic Laloux en bijvoorbeeld de groei van mindfulness programma’s. En we moeten ook wel, want wat eerst heeft gewerkt, werkt niet om ons naar het volgende niveau te brengen. (Lees meer over de trends in leiderschapsontwikkeling in dit artikel van mij)

De 3 dimensies van leiderschapsontwikkeling met de drie S-en (Skill, Stage, en State ontwikkeling)

Conventionele leiderschapsprogramma’s zijn op kennis en vaardigheden oftewel competentie-niveau gebaseerd. In deze figuur onder noem ik dat voor het gemak Skill. Dit is al een stuk beter dan alleen de grootste expert (zonder emotionele intelligentie) aan het roer zetten. In deze snel veranderende wereld is skills training alleen niet meer voldoende. Gelukkig zijn er twee nieuwe dimensies (leiderschaps)ontwikkeling ontdekt en in relatieve stilte uitgewerkt de laatste decennia.

3D leiderschapsontwikkeling Anouk Brack

Er bestaat ook nog Stage ontwikkeling en State ontwikkeling. We zien dat bij de groei van manager naar leider ander soort competenties nodig zijn en die blijken te vinden te zijn in de Stage en State dimensies. Oftewel in verder ontwikkelde leiders komen nieuwe capaciteiten naar voren. Voorbeelden uit onderzoek zijn rapid prototyping, intuïtieve intelligentie, systeemtheorie toepassen.

In de grafiek van de evolutie van vaardigheden van Chapman helemaal bovenaan dit artikel wordt het “de persoon van de leider” genoemd. Wat ze bedoelen is dat het nu meer om de persoon van de leider gaat, dan om diens vaardigheden. Waar het eigenlijk nog meer om gaat is het zetten van de volgende stap op de menselijke ontwikkelingsladder:

Abstractie niveau Soort competenties Focus van belichaming  Typische quote:
Niveau 1
Expert coordinator
 Operationeel  Kennis & techn. vaardigheden Hoofd  “Knowledge is power”
Niveau 2
Manager
 Tactisch  Management vaardigheden & soft skills  Hart & Hoofd  “I am not a manager, I’m an inspirator!”
Niveau 3
Leider
 Strategisch Houding, visie, inspireren, verbinden, Presence  Hart & Hoofd & Hara = fysiek fundament  “Walking my talk”

Dat is dus een evolutie van een intelligent pratend hoofd op een stokje (expert), via manager met “people skills”, naar het belichamen van inspirerend leiderschap met je constructieve aanwezigheid.

Hoe groter je visie, hoe meer geankerd je moet zijn in je lichaam om effectief te kunnen zijn. – Anouk Brack

Herken je mijn beschrijving van een ontwikkelde leider?

  • Je bent spaarzamer met woorden, maar gul met aandacht. Je luistert graag, omdat je ook de juiste vragen weet te stellen.
  • Je zet mensen in hun kracht door je voorbeeld van menselijkheid en wijsheid. Je inspireert door wie je bent en hoe je met uitdagingen omgaat, niet door wat je zegt. Het bekende “walking the talk” begint nu meer op jou van toepassing te zijn.
  • Dat betekent niet dat je alles maar goed vindt. Jij geeft de richting aan, hakt de knopen door en roept mensen ter verantwoording als dat nodig is. Maar je hoeft gelukkig jezelf niet meer zoveel te horen praten of de projecten precies op jouw manier uitgevoerd te hebben.
  • Je hebt vertrouwen in het collectief en bent je bewust van jouw impact op het geheel. Het gaat niet meer om jou, het gaat om de positieve bijdrage die jullie kunnen leveren.

Zo’n leider is vaak ook in toenemende mate bescheiden. In uitdagende situaties lukt het nog niet altijd om wijsheid in actie te brengen. Dan zijn er de professionele expertise en management-vaardigheden om op terug te vallen.

Maar hoe meer leiderschap ook onder druk wordt beoefend, bijvoorbeeld met de Leadership Embodiment methode, hoe beter men er in wordt. Dit is dus ontwikkeling in de State dimensie. Kenners vermoeden dat ontwikkeling in de ene dimensie ook nieuwe capaciteiten vrijmaakt in de andere dimensies.
( Zie ook het artikel: “De evolutiesprong van management naar leiderschap” van Anouk Brack)

Typische quote van een leider (directielid MBO school) die dit snapt:

Ik had het gevoel dat ik in mijn traditionele manieren van ontwikkelen en scholen niet verder kwam. Dit [Leadership Embodiment] heeft me wél resultaten opgeleverd: het verbinden van mijn intuïtieve wijsheid met mijn intellectuele denken, meer aandacht voor mijn handelen in het moment en minder energielekken tijdens mijn werkdagen.

Waarschuwingen en tips voor het gebruik van niveaus bij leiderschapsontwikkeling:

Als je ineens gaat zien dat deze niveaus van individuele en organisatieontwikkeling bestaan, en er altijd geweest zijn, ga je ineens veel meer patronen zien en snappen. Je wordt vaak erg enthousiast en wilt het overal op toepassen.

warningNu ik meer dan tien jaar bezig ben geweest met deze materie kan ik daar een paar waarschuwingen bij plaatsen.  Hier volgen dus een aantal belangrijke waarschuwingen en tips over het gebruik van competenties met een indeling in niveaus van ontwikkeling (stages).

  1. Kies niet alleen competenties die horen bij “next level” leiderschap. De meeste organisaties zijn complex met processen en activiteiten die een bepaald leiderschap vragen. Kies dus nooit uit enthousiasme voor de nieuwste innovatie in leiderschap ervoor om die dan organisatiebreed in te gaan voeren.Leidend moeten altijd het bestaansrecht van de organisatie zijn, de bedrijfsprocessen die daaruit rollen, wat er dan gevraagd wordt van medewerkers en welk soort en type leiderschap daarvoor ondersteunend is. (Klinkt logisch, hè? Gebeurt helaas niet vaak!)
  2. In het algemeen kan je zeggen: hoe hoger in de organisatie hoe hoger het gewenste niveau (Stage) van de leider. Je zou kunnen zeggen dat er bepaalde competenties zijn die je bij al je leiders wilt zien. Verder kun je verwachten dat naarmate iemand meer senior wordt en/of hoger in de organisatie komt er competenties gevraagd kunnen worden die horen bij latere niveaus van ontwikkeling (stages).Maar wat ook zo is: bepaalde afdelingen zouden door de aard (complexiteit) van hun werkzaamheden kunnen vragen om een bepaald niveau van leiderschap.Pas ook op dat je type niet verward met stage. Dat iemand met financiën en spreadsheets bezig is (zoals een CFO) wil niet zeggen dat ze qua stage dus blauw (amber) is.
  3. Het idee van niveaus is problematisch en fantastisch. Zelfs als we zeggen dat we niet moeten denken dat latere (of hogere) niveaus beter zijn, sluipt dat er toch makkelijk in, zeker in onze westerse maatschappij waar alles altijd moet groeien. Welk niveau (stage) toepasselijk is, licht dus sterk aan de aard van de werkzaamheden en het niveau van de medewerkers.SterkeSpreuk_1Deze tekst mag dus op een tegeltje boven ons bureau. “Hoger is niet beter” in de zin dat het meer waard is. Het is wel beter in staat met meer wijsheid te handelen in situaties met een grotere complexiteit.Niveaus hebben niks te maken met iemands IQ, hoewel IQ wel een beïnvloedende factor kan zijn.
  4. Er zijn ook modellen die zich presenteren als typologie (plat), hoewel ze wel degelijk een verticale (betekent: de ene fase komt na de vorige en je kan geen fases overslaan) component hebben. Bijvoorbeeld management drives en andere drijfveren modellen. Het voordeel hiervan is dat mensen zich niet minder dan anderen gaan voelen of anderen onbewust op ze neerkijken. Maar het nadeel is dat er weinig expliciete ruimte is voor de latere niveaus om bevestigd te worden in hun belang en in hun ervaring dat anderen hen niet goed lijken te kunnen begrijpen. Daardoor gaan ze misschien ook niet bewust leren communiceren met mensen van een eerder waardesysteem die een andere belevingswereld hebben.Het feestelijke van een leiderschapscompetentie raamwerk waar plek is voor niveaus van ontwikkeling is dat het ook de al wat ontwikkelde leider duidelijk is waar de groei zit en wat dat gaat opleveren. Er is niks geestdodender dan beoordeeld worden langs een voor jouw gevoel infantiele meetlat. Dat is bijna net zo erg als een baas die functioneert vanaf een eerder niveau van ontwikkeling dan jij en jouw toegevoegde waarde niet ziet. Erger nog hij/zij legt je gedrag uit aan de hand van een van de niveaus die nog eerder komen.
  5. Ander punt om op te letten: we kunnen leiderschapsontwikkeling niet gelijk stellen aan de trainingen. Hoewel deze een belangrijk onderdeel vormen van de leiderschapsvisie en -ontwikkeling is dat niet voldoende. Hoe ziet de hele ondersteuning van doorgaande leiderschapsontwikkeling eruit? Bezie het in integrale samenhang met “de lerende organisatie”, of andere strategische ontwikkelingen.Vraag je af: Welke onderdelen van die ontwikkeling zijn zogenaamd expliciet leren (in training, coaching, intervisie) en welke meer impliciet (beoordelings- en functioneringsgesprekken) en welke intrinsiek (omdat de meeste mensen graag een goede bijdrage willen leveren en bij de juiste verhouding uitdaging en ondersteuning vanzelf leren). En bij welke onderdelen daarvan spelen HR en OD een actieve rol?
  6. Training volgen alleen is onvoldoende bij vaardigheden- en competentieontwikkeling. Toch doen we het vaak zo (omdat het zo gegroeid is) en hopen we op het beste. Dat is zoals zeggen: “Hij heeft dat boek over autorijden toch gelezen en in de training de powerpoint presentatie gezien en zelfs een rollenspel gedaan waarin hij net deed of hij reed, samen met een trainingsacteur… dan zou hij nu toch veilig en gemakkelijk in het spitsuur van Nijmegen moeten kunnen rijden en er ook wel anderen in kunnen coachen en beoordelen…? Toch?”

Okee, als je na al deze waarschuwingen graag verticale ontwikkeling (stages) wilt inbrengen in je leiderschapsontwikkeling (en gelijk heb je :-)) zijn hier een paar beginstappen:

Gebruik allereerst een overkoepelend model; 2 voorbeelden

Belangrijke tip: Gebruik een overkoepelend model, met een groeipad. Voorbeelden zijn Spiral Dynamics integral, Handboek Organisatieontwikkeling van Marcel van Marrewijk (zie afbeelding hieronder en bovenaan dit artikel) of Reinventing Organisations van Frederic Laloux. Het is namelijk erg onwaarschijnlijk dat je organisatie succesvol kan zijn met iedereen op hetzelfde niveau (uitzonderingen daargelaten).

Organisatieontwikkelingniveaus Marcel van Marrewijk

1. Cubrix – Handboek Organisatieontwikkeling – Marcel van Marrewijk

Als eerste overkoepelende model waar ik enthousiast over ben, noem ik de “Cubrix” van Van Marrewijk en wat hij zegt over leiderschap op de verschillende niveaus. Zijn model is gemaakt op basis van veel ervaring en de theorie van “Spiral Dynamics integral” (afbeelding hierboven). De grondleggers van SD zijn onder andere Graves, Cowan, Don Beck.

2. Reinventing Organizations en Teal leadership – Frederic Laloux

reinventing organisationsDit boek geeft een vergelijkbaar overkoepelend model maar met wat meer de toon dat het teal (vergelijkbaar met geel: de “netwerk organisatie”) is wat je wilt. Pas daar dus mee op en denk aan het faciliteren van het individuele ontwikkelingspad van medewerkers en ook aan dat werkzaamheden met verschillende aard (financiën versus marketing) vragen van de medewerkers.

Vraag: Hoe kijken jullie hiertegen aan voor jouw organisatie? Streven naar het gebruik van één organisatie-niveau (bijvoorbeeld naar teal), of het zien als ecosysteem van niveaus en een leiderschapspad?

Voorbeelden van beschrijvingen van “Next Level” leider:

Dan gaan we kijken hoe verschillende vormen van de beschrijving van die latere niveaus van ontwikkeling van leiderschap (vanaf groen en geel (teal genoemd bij Laloux)) het onder woorden hebben gebracht. Vervolgens kun je kijken hoe dat de competentiebeschrijvingen, en de leiderschapsprogramma’s beïnvloed.

Een krachtige ondersteuning voor ontwikkeling is het lezen over de niveaus. We lezen met name over ons eigen niveau en die ervoor en erna. Hier volgen wat korte beschrijvingen van latere stages in leiderschap:

5th level leadership – Eerste niveau van postconventioneel leadership

In de managementliteratuur wordt vaker gesproken over 5th level leadership. Het onderwerp is op de kaart gezet door Jim Collins, schrijver van onder andere “Good to Great”. Hij typeert leiderschap op het 5de niveau als volgt:

“Een niveau 5 leider is iemand die niet alleen anderen kan inspireren om bedrijfsdoelstellingen te halen, maar door een combinatie van wilskracht en bescheidenheid het bedrijf naar blijvende excellentie weet te brengen. Leiders van middelmatige bedrijven zoeken bij tegenspoed overal een verklaring, behalve bij zichzelf. Terwijl niveau 5 leiders juist het falen zichzelf aanrekenen en het succes toeschrijven aan geluk en andere externe factoren.” – Jim Collins

Late Stage Leadership competencies and practices – Barrett Brown

Barrett Brown gaat nog verder dan 5th level leadership tot niveau 8. Er is een overzicht competenties van “late stage leaders of complex change initiatives” en een overzicht van hun beoefeningen. Wil je dit ontvangen, stuur me een bericht.

Leadership Agility – Bill Torbert

Voorbeeld van een leiderschapsontwikkelingsmodel dat capaciteiten combineert met niveaus. Er is een zelfbeoordelingsmatrix en artikel beschikbaar en ook externe assessments in het engels zijn mogelijk. Wat mij aanspreekt uit dit model zijn de 4 capaciteiten met elk een reflectieve en actieve kant van toepassing.

Er zijn nog meer mogelijk geschikte modellen. Welke te kiezen hangt van een aantal criteria af. Ik ben ze momenteel aan het vergelijken. (Wil je hierover sparren of op de hoogte gehouden worden, neem dan even contact op via het formulier onderaan deze pagina over de leiderschap innovatie masterclass of via LinkedIn.)

Wat betekent dit voor de innovatie van leiderschapsprogramma’s?

Wat betekent dit voor jullie leiderschapsontwikkeling?
Herken je mijn observaties en waarschuwingen?
Heb je aanvullende tips of heb je vragen?

Wees welkom in de comments of stuur me een LinkedIn bericht of email via contactform.

Hartelijke groeten,
Anouk Brack

P.S. vrijdag 18 maart 2016 is er een masterclass over deze onderwerpen:
https://anoukaincompany.nl/executives/masterclass-onmisbare-trends-in-leiderschap/ Geef je snel op als je erbij wilt zijn.

“Anouk Brack combineert intellectuele kracht met wijsheid over het lichaam. Een unieke combinatie”
~ Frank Uit de Weerd, leiderschapsexpert en voormalig executive bij multinational

Voetnoot:
1 Uit Chapman, L. (2010). Integrated Experiential Coaching: Becoming an Executive Coach. Geciteerd in artikel Gestaltmethodiek bij executive coaching van José Vos-Boven en Marjo Korrel in het Tijdschrijft voor Coaching (sept 2014)

To Russia, with love of extremes

[ Originally published in Integral Leadership Review ]

anoukpasfoto_roundedIn 2015 I traveled to Moscow twice to teach about Leadership Embodiment in the Embodiment Facilitator Course (EFC) by Mark Walsh and Alexandra Vilvovskaya. I was asked to reflect on my experience teaching in Russia for this special edition of Integral Leadership Review.

Context: the Embodiment Facilitator Course

Illustration 1: The EFC team with Mark Walsh and Alexandra Vilvovskaya
Illustration 1: The EFC team with Mark Walsh and Alexandra Vilvovskaya

This course is aimed at body workers who want to offer their services in business and organisations, and for HR professionals and (executive) coaches who are looking to include the body more in their work. The course is held in an integral framework, teaching about quadrants, levels, lines, states and types, but all related to becoming more embodied and teaching about embodiment. Unique about this approach is firstly the inclusion of the body as a powerful resource for more effective and more socially responsible leading and conducting business. Secondly, and more unique, is the inclusion of how to teach embodiment in an effective and ethical way by looking at the patterns (credits for figuring this out go to Mark Walsh who I jokingly call “the Ken Wilber of embodiment”) and didactics of including an embodied approach in any coaching, training or therapy. My role in the course is to present Leadership Embodiment, a specific method I was trained in by the founder Wendy Palmer.

Theme: Living and working with extremes

The theme I choose for my reflections about this experience in Moscow is “working within extremes”.

Temperature range form -40 to +40 degrees Celsius

Illustration 2: Anouk Brack and Nir Esterman at the Red Square in May 2015
Illustration 2: Anouk Brack and Nir Esterman at the Red Square in May 2015

The temperature for one thing: it is perfectly normal to “enjoy” +40 degrees Celsius in the summer and -40 degrees Celsius in the winter. I am so glad to have been there in the spring and autumn with temperatures between -2 and 20 degrees. That’s more what my Dutch body is used to!

Participants range from multinational HR-professionals to hippie dance-therapists

The participants of this course range from hippie-like body psychotherapists, to equal rights activists, to senior HR executives of big multinationals, to executive coaches. An interesting mix. Russia and especially Moscow has a wide range of vmemes; certainly a lot of blue still (and I am sure some repressed red), but a fast growing orange (multinationals) and green (equal rights for women), and quite a few exploring integral levels (like the organisers of the EFC course, and Eugene Pustoshkin, the editor of this special issue to name a few). With the society centre of gravity still in blue, I would guess. But seriously, who am I?! How can I figure the Russians out in two three-day visits? Their country’s psychological make up is all about projecting mystery! 🙂

Cultural Embodiment: power and mystery

How this living with extremes and projecting mystery shows up in the embodiment of the Russians can be seen in a couple of things. I will highlight facial expressions and posture. For a more extensive (but still generalizing of course) video on the topic, watch Mark Walsh:

Facial expressions – Russians don’t smile?

For instance facial expressions can be very subtle to some of us more expressive peoples (like me and the Americans). I was told before I went to Moscow that Russians don’t smile. I found this untrue. They do. However much less and much less obsessively than the rest of us.

When Alexandra was demonstrating the difference between sad, mad, glad and afraid, I hardly saw anything change in her face. It was more that I felt a slight shift in the atmosphere. I felt the mood shift slightly. I guessed right most of the time, but this was with my full attention and someone I have known for a few years now.

Posture: strong and stiff; with some sexy and some trauma

Posture is quite gendered. For men a strong and stiff posture is normal. For women a modest and very feminine even slightly sexualized (in pictures and selfies) posture and expression is normal. All of this compared to my western standards obviously. So please excuse the rough brush strokes here, I am just trying to paint a picture of the general differences. The younger generation (early twenties) are much looser and more expressive. This can be explained by them not personally having lived through some of the hard times with a more aggressive fear based regime. The collective Russian body still holds a lot of trauma underneath its strong and mysterious outer shell. So any body-worker should tread extra carefully and be prepared to deal with what might come to the surface.  Older women can display what I call the Italian woman syndrome: petite and seductive before marriage and obese and dominant shortly after.

Strong fear-based leadership is only option

In a country so vast as Russia with no examples of benevolent strong rulers in their history (only in literature) a strong leader is the only option. That is why Putin is as popular as ever. He provides clarity, some safety. “Any change could be a change for the worse. So better stay with what we know that is not as bad a before. Too much freedom and democracy creates a lot of fear and uncertainty. Better not go there.”

The cultural values and beliefs still (note this word) hold strong patriarchal values. Note: I keep catching myself writing “still” as in pretending to know where Russian development will lead. Because of my knowledge of Spiral Dynamics and Integral Theory now I have the arrogance to know the next steps of the strong and mysterious Russians?? Nope, good luck figuring the Russians out. I need to be humble. Maybe this is where it will go, but the Russian expression of those levels will go entirely guided by the Russian soul, something so deep and mysterious, no Westerner can truly grasp.

Personal leadership? What’s the use?

Where do you want to be in 5 or 10 years personally and professionally? This question, which is perfectly legitimate in Western Europe and USA, evokes a blank stare and then a look of disdain from a developed and established female Russian entrepreneur. The answer: “Why make dreams and goals if they will be crushed again?” She goes on to explain she does have a sense of direction in her life and business, she just thinks it is silly and unwise (and it might lead to disappointment) to create rigid goals. Personally I rather like this approach.

Allow me to go into a slight personal rant about leadership and power and love: What disappointed me was to find out by word of the first Russian facilitator of the Samurai game (http://samuraigame.org/) that Russians don’t have any examples of strong benevolent compassionate leaders in their history. This saddens me. Fortunately the Russians have a strong literary tradition and some of the inspiration that is missing in real life might be found there? I wonder what having no “good, ethical and warm” leadership examples in your collective consciousness does for your sense of possibility of personal growth and expression? When given the choice to be a strong and fear instilling human being, or keep myself small, it is a rather easy choice. What if there is another way of personal leadership that is fully awake, centered, strong and connected? What if we can all be more compassionately and wise humans together. What if that was a form of leadership too? I wish this for myself, and for Russians. But I have no clue if it even appeals to them in the slightest way. It certainly evokes my passion! But back to current state of affairs between Russian men and women…

Gender relations: beauty, ambition and a good husband

Middle-aged business man to woman in her early thirties: “Yes, yes, ambition for a woman is nice, but you have a nice face, surely a good husband is more important…” This kind of remark can silently enrage emancipated women, but they usually just sigh. There is a historical collective belief (that might be outdated by the facts) that there are not enough good men (killed in war), so it is extra important for Russian women to look nice and be a good woman. And they also want to pursue their ambitions. Interesting and challenging paradoxes to navigate.

A beautiful example of conflicting value systems in Russian society was this middle aged business man in the course reflecting on a leading and following exercise exploring his personal patterns: “When I was led by a woman, I didn’t believe she knows what she is doing. When led by a man, I had no trouble. When I led a man, I felt uninterested in his experience. When I was leading a woman a wanted to show her beautiful sights and was concerned about her opinion.”

Most people, including myself, held their face in neutral while he was sharing his experience. Some of the women engaged in the women and gay equal rights movements couldn’t hide their response (but wanted to). Nobody confronted him directly. I thanked him for sharing and remarked that it is good to realize you hold these beliefs and that perhaps they are no longer of service to him in a changing society. That he might miss some interesting possibilities because of them.

I have never come across someone so unapologetically phrasing these beliefs, that in western terms would be called sexist. Maybe some of my Dutch participants still hold those beliefs, but they know it is no longer culturally acceptable to think that way. The comment today was refreshing in that sense. But disturbing in another way. When the legal fights have been fought, the inner work of getting used to this new way of being still takes some decades to really ingrain in us.

Living with extremes created tough and caring people

burger king russiaI was afraid to go to Moscow at first: a scary leader, an illegible alphabet (Cyrillic), having a translator during the training, non-smiling people, and having to fly over there (not a fan of flying). All of that didn’t sound too appealing. But the few people I had already met were lovely and deep and trustworthy and committed. I asked my intuition and it told me to go, I listened. The areas in Moscow that I visited and the underground metro system all resembles London to me, just with illegible signs. I have felt very well taken care of and the people seem friendly, hospitable and strong. Good to know the first “no” doesn’t always end up meaning no. Holding your ground, friendliness (or next: anger) can help get things done. Sounds human… 🙂

So, good luck trying to figure the Russians out…

One thing’s for sure though, I look forward to all the good and beautiful that can come out of humanity side by side leading ourselves to larger circles of wisdom and compassion. Done by ordinary men and women, and by the feminine and masculine principles present in each of us. Together we might contribute to a dynamic balance towards greater wisdom and compassion. I hope.

Leiderschap: Onontkoombare Trends in 2016

onontkoombare-trends-2016

Voor een hele fijne facilitatie-opdracht voor het team HR opleidingsadviseurs van Radboud UMC heb ik de global trends voor leiderschapsontwikkeling voor de komende jaren geanalyseerd en ze vervolgens helpen vertalen naar wat het betekent voor hun leiderschapsprogramma’ s.

De uitkomst van mijn onderzoek is zo inspirerend dat ik het graag met jullie deel. Ik hoop dat je zaken herkent die je al (goed) doet, dat het je helpt het grotere plaatje van wat je doet te zien en ideeën geeft voor de volgende stap.

Welke 6 Megatrends zijn er op wereldschaal?

Uit de oratie van prof. dr. Peters over onze complexe wereld en de implicaties voor bestuur en leiderschap heb ik de volgende megatrends gehaald. Een megatrend is “a long term transformational process with a global reach, broad scope and fundamental impact” (Uit: “Leadership 2030” van Vielmetter en Sell)

  1. Globalisering 2.0: Glocalisation
  2. Milieu en Duurzaamheid: Environmental crisis
  3. Individualisering: Power to the person
  4. Digitalisering: de virtuele mens
  5. Demografie: groei en veroudering
  6. Technologie: nano-bio-cognitie-combinaties

Wat zien we op organisatie-niveau terug van deze trends?

  • VUCA: Opschaling, onzekerheid, turbulentie, disrupties (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) – snelle ontwikkelingen zoals Uber, Airbnb, Spotify. Door 1,3 en 6 megatrends ook in zorg en onderwijs grote disrupties. En ook VUCA Prime, die een tegenwicht voor deze ontwikkelingen biedt.
  • Een “open” huis – zorg “shoppen”, recensies online van ziekenhuizen en artsen, patienten mondigheid eigen ideeën over diagnose door internet research
  • Virtuele verbindingen – soc media mogelijkheden en vluchtigheid
  • Nieuwe vormen werken en samenwerken – ook op afstand (gecombineerd met megatrend 6 ook bijv ook opereren op afstand).
  • Open Source (oorspronkelijk uit computerwereld) en Crowdsourcing – bijv Jan Rotmans. Bijvoorbeeld Open source – In 2010 zet een grote farmaceutische onderneming de receptuur van alle bestaande geneesmiddelen tegen malaria op internet om met zoveel mogelijk deskundigen over de wereld samen te kunnen werken aan een nieuwe generatie geneesmiddelen tegen malaria. (mooi contrast met hoe dat meestal gaat in de farmaceutische industrie)
  • Coöperatieven zijn een (her)nieuwe trend. Vrijwilligheid, vaak voortvloeiend uit een heldere persoonlijke intentie, is de basis voor het vormen en participeren in coöperatieven. Bijvoorbeeld de succesvolle organisatie Buurtzorg van Jos de Blok – menselijke maat team is max 12 professionals.
  • Diversiteit in maatschappij en markt en binnen organisaties: – gender, afkomst, levensbeschouwing, generatie, expertise, werkmethodiek. Aandacht voor intercultureel en interdisciplinair samenwerken.
  • Ethiek, integriteit, reputatie, zingeving – door ontzuiling en diversifiëring en crisis: sterke nadruk op moraliteit en sociale verantwoordelijkheid.

(Noot: Bovenstaande twee lijstjes komen (vooral) uit “Next generation 2025 – Besturing en leiderschap in een complexe wereld” van Prof. dr. Freek Peters)

Betekenis voor HR en leiderschapsontwikkeling in organisaties

leadership-compassBij het vertalen van deze grootschalige trends naar hun betekenis voor leiderschapsontwikkeling zijn een drietal overkoepelende raamwerken behulpzaam.

Ik raad opleidingsadviseurs aan ze te gebruiken bij het ontwerpen van de leiderschapsontwikkeling en ik raad leiders aan deze te bestuderen en toe te passen. Ik ben beschikbaar voor inhoudelijke mini-colleges, facilitatie van (her)ontwerp van programma’s, en executive coaching van bestuurders en MT’s. Voor die laatste groep: In de Strategy Break – mijn exclusieve leiderschapsverdieping programma passen we ze meteen toe op jouw situatie.

De drie belangrijke overkoepelende raamwerken voor leiderschapsontwikkeling:

Je kunt het wellicht ook anders visualiseren, of dat doe je al, maar deze drie raamwerken acht ik onmisbaar bij leiderschapsontwikkeling (en eigenlijk ook bij organisatieontwikkeling).

  1. ik-wij-hetIntegrale aanpak van leiderschapsontwikkeling bijvoorbeeld bij het ontwerpen programma’s: Samengevat gaat het ten eerste om de leiderschapsontwikkeling altijd integraal te bezien in relatie met de context en het bestaansrecht van de organisatie en om zowel aandacht te geven aan individuele ontwikkeling, als aan cultuurontwikkeling, als aan de ontwikkeling van heldere (en diendende!) systemen en procedures.Integrale (holistische) aanpak van organisatie-ontwikkeling met individu (ik), team (wij) en de organisatie (het) in de grotere context (maatschappij). Dat betekent dus aandacht voor afgestemde individuele ontwikkeling, cultuurontwikkeling én systeem-ontwikkeling (en bestendiging), dat alles binnen een grotere context van de regio, de belanghebbenden en de maatschappij.Stroomlijnen individuele persoonlijk leiderschap (talent, waarden, inspiratie en focus op bijdrage) met die van de afdeling en die van de organisatie. Wat is het bestaansrecht van de organisatie en welke rol speel ik daarin?(Noot: met “integraal” wordt hier holistisch/systemisch bedoeld, met aandacht voor binnenkant én buitenkant van individu en collectief. Zie ook het werk van Ken Wilber e.a.)
  2. stage-state-skillDe drie dimensies van individuele ontwikkeling: Ten tweede, inzoomend op de individuele ontwikkeling is daar niet alleende in leiderschapsontwikkeling gebruikelijke dimensie van competentieontwikkeling (kennis, vaardigheden, attituden in een zinvolle context toepassen), er zijn nog twee dimensies van ontwikkeling van volwassen professionals; namelijk state ontwikkeling (bijv. aanwezig zijn met aandacht in het moment, ook onder druk) en stage ontwikkeling (bijv. effectief om kunnen gaan met complexiteit).   In de afbeelding zie je ook een rood vlakje en een groen vlak, dat beeldt uit dat onder stress we maar een gedeelte van onze capaciteiten ter beschikking hebben. (Meer uitleg hierover en over de oplosing van toepassing van embodiment in organisaties in mijn artikel uit het international Embodiment Journal)Aandacht voor alle 3 dimensies leiderschapsontwikkeling: Skill – Stage – State:a. Skill ontwikkeling ook van “next level leadership” skills. Bijv coachend leiderschap, facilitator skills (bijv “de vergadering voorbij” innovatieve procesbegeleiding voor complexe systeemveranderingen (Art of hosting (AoH), Reflexieve monitoring in actie (RMA))b. State ontwikkeling – Zelfregulatie van stress naar flow, ook onder druk. Herkenning eigen reactieve patronen. Groei van (zelf)acceptatie en compassie. Groei adaptatievermogen. Bijv met Leadership Embodiment, mindfulness, mindset (uit de topsport), breinleren. Embodiment wordt ook “Somatic Intelligence” genoemd (naast “normale” intelligentie, emotionele en spirituele intelligentie).c. Stage ontwikkeling oftewel verticale ontwikkeling van cultuur, organisaties en individuen – Bijv Action Logics van Torbert, ego development van Cook-Greuter,  Handboek organisatieontwikkeling van Marcel van Marrewijk, en Reinventing Organizations van Frederic Lalouxreinventing-organisations(Noot: zie ook goede video over Reinventing Organisations. Met uitleg van de verschillende niveaus in organisatieculturen en waarom Agile en Lean niet overal tot bloei komt. https://vimeo.com/121517508) voor het herkennen en zelf betrokken zijn bij eigen “verticale” groei. Tips: zie ook Barrett Brown Appendix E: How to Cultivate Highly Conscious Leadership – stuur me een berichtje als je hier meer mee wilt)

    d. Bonus dimensies: Shadow en Social context. Bijv Shadow en Stage combinatie: “Immunity to Change” process van Kegan and Lahay.

  3. De vier verschillende soorten problemen en hun oplossingen:typen-problemen-en-oplossingen
    Ten derde is het Cynefin (spreek uit “kunnefin”) raamwerk enorm behulpzaam. Het helpt ons te bepalen wat de aard van de opgave is waarvoor we ons gesteld zien (Simple, Complicated, Complex (iets heel anders dan complicated!), of Chaotic.Theory U is bijvoorbeeld alleen zinnig bij complexe opgaven. Emergent gaan zitten “sensen” is tijdverspilling als je te maken hebt met één van de andere problemen. Er worden grote fouten gemaakt door de verkeerde soort oplossing te kiezen omdat niet gekeken wordt naar de aard van de opgave. Erg inzichtelijk raamwerk!Van de nieuwe leider wordt het faciliteren van complexe veranderprocessen (complexity) gevraagd én ook “ouderwetser” verandermanagement (gecompliceerd). Dat zijn verschillende skilsets en hoeven niet perse in één persoon verenigd te zijn. De nieuwe leider zijn we ook samen.theory-uDe nadruk in 21ste eeuw ligt op het leren omgaan met complexiteit (ipv het beheersen van gecompliceerde systemen). Bijv o.a. Leren van de toekomst met de Theorie U wordt wel beschreven als ‘een zoektocht naar een aanpak voor de problemen in de huidige globale samenleving door te leren van de toekomst zoals deze zich aan ons openbaart’ (Otto Scharmer).

Er is een groeiend aantal inspirerende methodieken beschikbaar om om te gaan met complexe vraagstukken (vraag me om meer informatie). Maar let op: niet alle vraagstukken zijn van complexe aard en dus moet er soms gewoon nog een recht toe recht aan projectplan geschreven en uitgevoerd worden :-).

Complex allemaal!! De Simpele Conclusie…

helpEr wordt dus nogal wat gevraagd van leiders en HR professionals en eigenlijk van iedereen die nu op deze planeet leeft. We hebben met elkaar een aantal zeer grote uitdagingen gecreëerd en we hebben nog niet helemaal (of helemaal niet?) in de vingers hoe we op zo’n manier kunnen samenwerken dat we onszelf overstijgen.

 

basic goodnessMaar vergeet niet dat alles bij elkaar genomen het beter gaat in de wereld, niet slechter. Er is voor meer mensen onderwijs, gelijkere rechten, betere en ook schonere technologie, meer schoon drinkwater, en minder oorlog (echt waar) etc. We zijn er nog lang niet, maar laten we het grotere plaatje niet uit het oog verliezen.

Er zit een stijgende lijn in onze menselijke evolutie naar het ontwikkelen van meer wijsheid en compassie. Tegelijk surfen we momenteel persoonlijk (burnouts en depressie) en collectief (global warming en kapitalisme crisis) vaak wel ERRUG dicht langs het randje. Als dat maar goed gaat!

Wat kunnen we dan allen doen om onze bijdrage te leveren?

We kunnen werken in een rol die ons voldoende vervuld, onze zelfkennis en (heel belangrijk) zelfwaardering laten groeien, accepteren dat de wereld en de mensen niet perfect zijn, en ons leven en werk zien als een beoefening om een zinnige bijdrage te leveren terwijl we goed vor onszelf en elkaar zorgen. Dan is onze bijdrage gestroomlijnd met de bijdrage van onze organisatie aan de wereld.

Dat levert persoonlijke voldoening op, PLUS een betere wereld.

Wil je meer van deze krachtige ontwikkelingen toepassen?

witte villa

De Strategy Break is mijn exclusieve leiderschapsverdiepingsprogramma (mooi woord voor galgje ;-)) dat in januari 2016 start en waarin jedeze onderwerpen constructief gaat toepassen op jouw organisatie. Let op: het is niet “just another” training.

De Strategy Break is een unieke combinatie van het beste van training, coaching, advies en intervisie én een dagje vakantie gecombineerd in één krachtig jaarprogramma zonder de nadelen. Met de minimale tijdsbelasting om toch een top resultaat te hebben. Door vorige deelnemers beoordeeld met een dikke negen. Nog een paar plekken beschikbaar.

Maatwerk voor HR, trainers en executive coaches

Ben je geen leider, maar een leiderschapstrainer of HR-professional dan zijn er verschillende mogelijkheden, zoals het traject dat het vooruitstrevende Radboud UMC opleidingsadviseurs team nu met me doet. Neem even contact op met je ideeën en vragen.

anouk4Dit artikel is geschreven door Anouk Brack, MSc. – Verbindend leiderschap belichamen is “mijn ding”. Ik ben gespecialiseerd in het katalyseren van gedreven bestuurders en professionals. Dat doe ik met meta-raamwerken toepassen zoals in dit artikel, en door mensen te trainen in Leadership Embodiment – een krachtige methode om meer mens te zijn wanneer het ertoe doet.

“Hoe doet ‘ie het?!” – Stressloos mooi resultaat boeken in 2016

inspiring-leaders

Als gedreven bestuurder heb je waarschijnlijk een visie van hoe jij je leiderschap vorm wilt geven. Maar de dagelijkse drukke praktijk staat daar soms pijnlijk ver vanaf. Begrijpelijk. Menselijk. Er speelt ook wel heel veel. Je werkt onder hoge druk.

Hoe zou het zijn als je in 2016 echt de omschakeling weet te consolideren van “druk doen” naar “krachtig zijn”?

Vanuit mijn expertise in het belichamen van integraal leiderschap geef ik je in deze blog al een drietal tips. Wil je alles? In het exclusieve  programma de Strategy Break 2016 ondersteun ik je om je omschakeling naar krachtig zijn in 2016 definitief te maken. ( Het is geen training.)

“De grootste winst is dat ik zonder aan daadkracht te verliezen kalmer en makkelijker iets bereik.”

Doorzie jouw evolutie van expert, naar manager, naar leider

evolutie-van-vaardigheden-chapman

In deze afbeelding zie je dat naar mate je groeit van expert, naar manager, naar leider, dat de persoon van de leider steeds belangrijker wordt. De kennis en vaardigheden zijn nog steeds belangrijk, maar worden relatief minder belangrijk. Met de “persoon van de leider” wordt het niveau van krachtig en authentiek “zijn” bedoeld, in tegenstelling tot managen en “druk doen”. Dit wordt ook wel “staat van zijn” of “state” genoemd.

Tip 1: Stress is geen optie!

– De staat van zijn van de leider is erg besmettelijk

ik-wij-hetOf je dat nou leuk vindt of niet, jouw staat van zijn als leider straalt uit in de hele organisatie, zoals als een steen die in de vijver wordt geworpen. Als jij met meer rust en focus rondloopt, dan ontspant iedereen meer en richt zich op een zinnige bijdrage leveren aan het grotere geheel. Doe jij dat niet, dat heeft een zeer besmettelijk effect. (Zie daarvoor deze BLOG “Bevlogen bestuurder op de verkeerde weg“)

Wees eerlijk: Lijkt het alsof je zelf buiten schot wilt blijven?

Bij diepgaande veranderingen komt het toch nog vaak over op je medewerkers alsof je als directie zelf buiten schot wil blijven. Dat is zoals je kinderen vertellen dat ze met mes en vork moeten eten, terwijl je zelf met je handen eet. Of, als een vrijpartij waarbij je zelf je kleren aanhoudt en wel verwacht dat de ander zichzelf helemaal bloot geeft. 😉 Succes ermee…!

“Maar ik bedoel het goed en doe mijn stinkende best”

De intentie is meestal goed hoor: door zelf wat buiten schot blijven houd je een idee van controle en overzicht, terwijl als je meegaat je je wel eens ongemakkelijk zou kunnen gaan voelen bij tijd en wijle. Well, join the club. Verandering is vaak ook messy business. Het werkt veel beter als je niet aan de wal blijft staan om aanwijzingen te geven van een afstandje. Eigenlijk logisch, toch?

Om echt te laten zien en merken dat je in hetzelfde schuitje zit zul je onzekerheden moeten toegeven, advies moeten vragen, eerlijk zijn over je worstelingen. En dat alles terwijl je toch gecentreerd bent en verbindend communiceert, en het grotere perspectief bewaakt. Echt leiderschap is toegewijd, open en menselijk. Denk maar aan welke leider je zelf inspirerend hebt gevonden.

Tip 2: Van “druk doen” naar “krachtig zijn”

– De principes van leren op zijn-niveau zijn heel anders

Als je vaker krachtig en authentiek wilt zijn en optimaal wilt functioneren onder druk moet je dat anders aanpakken dan ooit. Het werkt fundamenteel anders dan nieuwe kennis opdoen: doordat je erover leest of erover hoort in een training. Vervolgens pas je het toe in je werk. Maar in uitdagende situaties, juist onder druk, lukt het toepassen dan niet. Dat komt omdat de nieuwe kennis in je neocortex zit en je onder druk terugvalt op primitievere delen van je hersenen.

Onder druk vallen we terug op oude patronen. Hoe leer je jezelf nu nieuwe patronen aan, juist onder druk?

Dit zijn de belangrijkste principes van leren op zijnsniveau:

  1. Je bent al okee. Je hoeft niet gefixt te worden. Je hebt alle capaciteiten die je nodig hebt om je werk goed te doen in principe al in huis.
  2. Maarrrr, onder druk schiet jij (en wij allemaal) gemakkelijk in reactieve patronen (jouw unieke mix van fight-flight-freeze). Deze patronen zijn belangrijk bij daadwerkelijk levensgevaar, maar niet zo constructief in communicatie, samenwerking en leiderschap.
  3. Getriggerd worden is heel makkelijk en gebeurt meerdere keren per dag. Veel bestuurders lopen de hele dag getriggerd rond omdat ze denken dat het normaal (en noodzakelijk) is.
  4. Je kunt op een andere manier veel effectiever én vriendelijker zijn. Je kunt jezelf namelijk in weer balans brengen door te centreren.
  5. Het lichaam leert met gemak te centreren door contrast en herhaling. Drietraps: Aandacht, Acceptatie, Adaptatie. Door het opmerken én accepteren als je stress voelt of reactief bent en vervolgens jezelf weer te centreren. Zo word je steeds beter in soepel omgaan met uitdagende situaties. Geen tijd voor? Fout. Je wint er juist heel veel tijd mee.
  6. Beoefening bouw je op in kleine stappen met zachtheid én vastberadenheid.

Het jezelf weer in optimale staat brengen als je getriggerd bent geraakt is een kort en effectief proces dat centreren heet en dat ik je kan leren. Je leert dan hoe je jezelf herstelt terwijl je nog in de situatie bent zodat je met meer kracht, verbinding en helderheid kunt reageren.

Tip 3: Wie is een wijze inspirerende leider voor jou?

inspiring-leaders

Laat eens één voorbeeld op komen. Mijn tip is dan ook de kwaliteiten van deze leider te laten groeien in jezelf door je af te vragen: “Hoe zou het zijn met een beetje meer van deze kwaliteit in mijn lijf op dit moment?” (2 seconden afwachten, en je merkt al een verschil. Dagelijks herhalen en je wordt met gemak zoals je grootste helden.)

Dus, in plaats van je succes alleen te definiëren aan de hand van de targets en resultaten, maak je de manier waarop je het doet minstens zo belangrijk. Het herdefiniëren van wat “succes als leider” betekent maakt je beter gestroomlijnd en veerkrachtiger bij tegenslagen.

Het kan dus echt: Stressloos mooi resultaat door “krachtig zijn” ipv “druk doen”

“Ja, maar…Jemig! Ik krijg al mijn dossiers al nauwelijk gelezen.”

Je vraagt je misschien af maar “Hoe doe ik dat dan: minder druk doen? Ik kan al mijn dossiers al nauwelijks gelezen krijgen?!” Nou, door er een extra dimensie bij te betrekken. Die van “zijn”. Daardoor hoeft je minder te “doen”. Nog steeds ook wel je dossiers lezen. Maar door met meer gemak, gefocuster en effectiever te werk te gaan en door te sturen op de grote lijnen.

“Niveau van Zijn? Is dat niet te zweverig?”

yoga-laptop“Zijn” betekent niet te pas en te onpas je ongepolijste zelf te zijn (onder het motto authenticiteit). Het betekent ook niet een beetje op een yoga-matje gaan liggen ademen in de lunchpauze en dan weer door te hollen. Nee, het betekent te leren minder reactief te zijn, ook onder druk. Dan moet je wel eerst in de gaten krijgen (en aan jezelf toegeven) hoe vaak je eigenlijk met net teveel stress of te getriggert rondloopt.

“Druk doen” is als een verslaving… (tja)

We zijn enorm makkelijk te triggeren van flow naar stress. In de meeste organisaties lopen de meeste mensen “high” rond. High van de stress-hormonen welteverstaan. Dat heeft desastreuze gevolgen: Tunnelvisie, geen innovatie, geen creativiteit, geen inlevingsvermogen, lager vermogen informatie te verwerken.

Stress maakt dom. En we zijn het normaal gaan vinden. Niet echt handig dus in een kennismaatschappij waar innovatie, creativiteit en effectieve communicatie onder druk het verschil kunnen maken van overleven of niet in een competitieve markt.

stage-state-skill

Onder druk verliezen we tijdelijk een belangrijk deel van onze capacteiten. In het plaatje hieroven zie je dat aangegeven als groen (in de flow – alles beschikbaar) en rood (in de stress – reactieve patronen). Onder druk gaan de groene capaciteiten tijdelijk offline. We houden alleen het rode gebied over.

De drie dimensies stage, state en skill staan voor de drie verschillende dimensies van leiderschapsontwikkeling (daar gaan we nu niet verder op in, maar vertel ik je graag meer over als je wilt).

Definitief omschakelen van “druk doen”, naar “krachtig zijn”

Bij de omschakeling van een drukke manager naar een vertrouwen uitstralende, verbindende leider kun je wel wat ondersteuning bij gebruiken. De druk is hoog in de meeste organisaties en de patronen zijn diep ingesleten. Hoe hoger de druk, hoe meer we geneigd zijn het te houden bij de patronen die we kennen, ook al weten we dat ze minder effectief of zelfs destructief zijn.

Neem een Strategy Break, een strategische adempauze

Daarom is er bijvoorbeeld de Strategy Break. Dat is een programma dat precies ontworpen is om deze stap van druk doen, naar krachtig zijn te maken. Met precies genoeg contacturen op een mooie locatie met inspirerende gelijkgestemden de omschakeling te kunnen maken. En zonder teveel nieuwe input, want je hebt al genoeg aan je hoofd en je weet al heel veel. Nu gaat het om het belichamen van al die mooie modellen, juist als het er écht toe doet.

sb-witte-villa

Alles staat in het teken van inspiratie en ruggewind om jouw visie van wijs leiderschap steeds meer in de praktijk te brengen. Het is enorm vervullend om te zien dat het je lukt om je dagelijkse praktijk dichterbij je visie te brengen. En dat is zo makkelijk nog niet! (Echt niet, anders deed je het toch al lang elke dag?).

Hoe zou het zijn om in 2016 echt de omschakeling te consolideren van “druk doen” naar “krachtig zijn”?

Ik hoop dat je al iets aan deze drie top tips hebt gehad uit deze blog! Deze en andere top tips zitten in de Strategy Break – een 9 mnd verdiepingsprogramma dat speciaal ontworpen is zodat je met gemak de leider kunt zijn die je in je hebt, ook in moeilijke omstandigheden. Dat is echt iets om trots op te zijn.

Ik sluit af met quotes van deelnemers van de Strategy Break 2015 , want ik zou het zelf niet beter kunnen zeggen:


 

“Een aanrader voor iedereen die zichzelf ziet als instrument voor positieve verandering en graag een zinvolle bijdrage wil leveren.”


“Echt met de benen op tafel gevoel. Afstand nemen door er goed naar te kijken.”


“Ik ben nu iemand die de dagelijkse dingen weet te verbinden naar een punt in de toekomst. En zich niet steeds laat verleiden allerlei brandjes te blussen.”


“De Strategy Break is echt wat de naam zegt: door een adempauze op vrijdag in de Sonsbeekvilla, ga ik weer helemaal verfrist en op scherp aan het werk op maandag.”


“Anouk’s practische toepassing van innovatieve methoden in effectieve systeemverandering én de belichaming van verbindend leiderschap geeft een zeer inspirerend en vervullend traject waarvan ik het oprecht jammer vind dat het voorbij is.
Bedankt!”


Wil je meer weten over de Strategy Break 2016 en eens met mij persoonlijk praten, stuur een berichtje, bel me (0640116719) of vul het formulier onderaan op deze pagina in.

Blaaskaak als baas, dat zuigt!

4 desastreuze denkfouten van gedreven bestuurders

blaaskaakMisschien maak jij ook wel schuldig aan deze denkfouten, juist als je onder druk staat. Als je deze desastreuze denkfouten zo meteen leest, treedt er een proces in werking waarin je ze herkent en vervolgens razendsnel jezelf ervan zult overtuigen dat anderen misschien hieraan ten prooi vallen, maar jij toch zeker niet!

Nee, dat klopt, waarschijnlijk niet op je goede momenten, maar waarschijnlijk wel onder druk. En er is nogal een hoge druk in de meeste organisaties, nietwaar?

no thinkingWist je dat we onder druk (tijdelijk) een stuk dommer worden? Ja, dat geldt zelfs voor mij en zelfs voor jou (alleen we merken het niet, want onze zelf-reflectie is tijdelijk offline). Onze lagere hersendelen nemen het over en we vallen terug op primitievere (en foutieve!) logica.

Als je denkfouten -tijdelijk- gelooft richten ze schade aan: je krijgt minder medewerking van medewerkers,  groter ziekteverzuim, meer politiek gekonkel, en meer disfunctionele ouder-kind dynamiek met je volwassen (toch?!) medewerkers.

Ik zal je de conclusie vast verklappen: Wil je echt het beste uit jezelf en anderen halen, dan zet je juist minder druk op jezelf en anderen.

Bestuurder (B): “Minder druk? Werkt dat echt, Anouk?”
Anouk (A): “Ja, echt.”

(B): “Echt? Dat kan toch niet waar zijn? Gaat dan niet iedereen achterover hangen?”
(A): “Ja, dat zou je denken hè? Nee hoor.”

(B): “Maar ik vertrouw niet dat ik nog wel wat presteer als ik minder druk op mezelf leg. Dus mijn medewerkers al helemaal niet”
(A): “Oh, ja dat snap ik, maar dat klopt niet.”

(B): “Oké, en hoe doe ik dat dan?
(A): “Door je innerlijke blaaskaak te ontmaskeren.”
(B): “…?”

Dit zijn de 4 desastreuze denkfouten die vaak het stuur van ons gedrag overnemen:

Denkfout 1: “Een blaaskaak krijgt zijn zin.”

Het idee is: “Om dingen gedaan te krijgen moet ik druk uitoefenen op mezelf en anderen. Dat is niet altijd leuk, maar hoort er nu eenmaal bij.” Fout. Een blaaskaak als leider, dat zuigt (naar het engels: It sucks!).

paardebloem

Leidinggeven is juist meer als de wind. De wind blaast niet, hij zuigt. (Wist je dat?) De leider creëert onderdruk (lage druk gebied) en trekt daardoor goede ideeën aan, en wakkert betrokkenheid aan.

Hoe? Door de magnetische, rustige, vastberadenheid die je uitstraalt, de vragen die je stelt, de aanmoedigende respons op initiatieven. Een goede leider zuigt dus.

Denkfout 2: “Medewerkers zijn nu eenmaal liever lui dan moe. Dus je moet ze motiveren”

Fout, ze zijn juist veel liever moe dan lui. Mensen willen graag een bijdrage leveren. Alleen als je ze (per ongeluk) niet vertrouwd of serieus neemt, gaan ze hun snor drukken. Je hoeft ze dus niet met een roe te straffen en met een wortel te verleiden.

externe motivatieDie gedachte van straffen en belonen, gaat ervan uit dat een zekere misleiding en motivatie nodig is, omdat ze (en wijzelf) anders niet hun best zouden doen. Dat geldt alleen in onmenselijke arbeidsomstandigheden zoals slavernij.

Dus, als slavernij in jouw organisatie niet het geval is, dan lok je met je “motiverings-tactieken” juist gedrag uit van medewerkers, alsof ze wél tegen hun wil vastzitten.

Denkfout 3: “Geef mensen een vinger en ze nemen de hele hand. Je moet ze dus controleren”

Zonder het in de gaten te hebben spelen we op de werkvloer en in de maatschappij vaak de Erfzonde (Original Sin) na. Dit is met de culturele paplepel ingegoten, zelfs als je niet gelovig bent opgevoed.

crossHet idee is dat we al zondig geboren zijn, kan makkelijk leiden tot het idee dat het dus nooit meer goed komt met ons mensen en dat als we de kans krijgen het slechte in ons naar boven komt. Oh ja, en dat je je moet schamen voor jezelf. En jezelf met wilskracht moet weghouden van alle slechte neigingen in je. Als leider in een organisatie vertaalt zich dat in het controleren van protocollen en medewerkers.

De alternatieve overtuiging die misschien wel meer brengt, komt vanuit oosterse wijsheden en heet Fundamentele Goedheid (Basic Goodness). In plaats van het idee dat wij onze natuur moeten onderdrukken, omdat die lui en lust-vol is, en tot chaos leidt als we hem de ruimte geven, gaan we uit van fundamentele goedheid van de mens. Wat als onze innerlijke wijsheid veel groter is dan we denken?

basic goodnessWat als fundamentele goedheid de grond is waarop we leven? Dat daar bovenop wat trauma’s, slechte ervaringen en gewoonten zijn gebouwd, maar dat als we in een ontspannen gecentreerde staat zijn, we prima met kracht, liefde en wijsheid kunnen reageren? Zet je mensen onder druk dan komen juist de overlevingspatronen die vervolgens ook elkaar weer uitlokken. Dan neemt het ellebogenwerk toe, het geroddel, het ziekteverzuim.

Zou het kunnen dat we collectief zo hard rennen en zo druk zijn, omdat we op de vlucht zijn voor onze zonden? Omdat we bang zijn dat als we stilstaan onze demonen ons inhalen?

En wat nou als dat een denkfout is? Dat juist het beste in ons naar boven komt als we een adempauze nemen?

Denkfout 4 is een prijsvraag: Wat is de vierde desastreuze denkfout?

… [vul denkfout in]

bloemenHoofdprijs: een gratis workshop Leadership Embodiment privé of in je organisatie! Of een bos bloemen.

(NB: Ik laat deze denkfout open, omdat de bijdrage en intelligentie van medemensen vaak wordt onderschat. Inderdaad, medewerkers hebben niet hetzelfde niveau van overzicht als jij hebt vanuit een leiderschapspositie, maar medemensen hebben wel degelijk veel zinnige inbreng. Het is jouw taak dat te ordenen en het grotere plaatje te blijven zien.)

>>> Stuur je inzending voor de prijsvraag nog deze week op via het contacformulier onderaan deze pagina.

witte villa

P.S. Meer desastreuze denkfouten en hoe je eraan ontsnapt in mijn succesvolle leiderschapsverdieping programma de Strategy Break – verbindend leiderschap belichamen. Inschrijving is nu, toelating is in afstemming met mij. Start eind januari. Groep is klein en exclusief. (Met name geschikt voor gedreven bestuurders van (semi-)overheid en onderwijsinstellingen die geïnteresseerd zijn in succesvolle verandertrajecten, in medewerker-betrokkenheid en vitaliteit, en in wijs leiderschap belichamen.)

Stuur hier de vierde denkfout in

Uw naam *

Uw email *

Telefoon

Stuur me AnoukA InCompany updates - trends en tips over belichaamd leiderschap en integrale systeeminnovatie
Ja graag

Uw bericht

Gedreven bestuurder op de verkeerde weg

Wrong_Way_(Not_a_Good_Route)Lieve, gedreven, slimme, competente bestuurder, je bent op de verkeerde weg. Je wilt te graag en duwt te hard. Het is moeilijk voor te stellen, maar je beste mensen raken overspannen door jouw gepush. Wat als het anders kan? En dat je daar dan nog meer voor gewaardeerd zou worden? En niet alleen dat, je volbrengt met gemak je missie. Sparren met mij levert al snel meer rust én resultaat op.

Gemak? Wordt mijn werk dan saai?

Nee hoor, geen zorgen. Je komt juist eindelijk toe aan wat er echt toe doet in je werk en leven. Je ervaart meer voldoening en dat straal je ook uit. Je levert een grotere bijdrage. Wat nou als je medewerkers beter functioneren met een leider die rust en vertrouwen uitstraalt?

Klagen bij de koffie-automaat

Je hebt geen idee hoeveel jouw staat van zijn je collega’s beïnvloedt. Als jij gestrest en geïrriteerd rondloopt, lijkt het misschien dat mensen harder gaan rennen, maar al die energie gaat zitten in politiek, angst, strategisch denken, geen positieve risico’s nemen en klagen bij de koffieautomaat. (en eigenlijk weet je dat ook wel)

Eenheidsworst

Je krijgt misschien de stukken waar je om vraagt, maar alle innovatie en bezieling is er uit en de mensen met voldoende zelfwaardering zijn al aan het solliciteren. Zo houd je straks een organisatie over vol gespannen mensen met onvoldoende lef om ontslag te nemen, en onvoldoende betrokkenheid en competentie om het beste werk af te leveren. Je creëert goed georganiseerde en slecht smakende eenheidsworst. Is dat wat je wilt? En in de naam van wat ook alweer?

Je bent wel goed

Let’s face it: één persoon, zelfs iemand zo competent als jij, kan het volledige overzicht niet houden. Je bent wel goed, maar je bent menselijk en niemand verwacht het van je (behalve jijzelf). Je zult de intelligentie van je collega’s meer moeten gaan vertrouwen, de voorwaarden scheppen, de kaders aangeven, zonder de inhoud te dicteren.

Snel resultaat zien, vereist wel lef

Je zult er geen spijt van hebben. Het zal wel af en toe moeilijk zijn. Je zult ook terugvallen in je oude patronen en dat geeft niet. Ik ga je helpen deze nieuwe dimensie van leiderschap snel en doeltreffend te leren inzetten.

Nu in de Flow

anouk4Je zult willen dat je het tien jaar geleden had ontdekt, maar toen was jij er nog niet klaar voor. Ik ben positief confronterend en sta aan jouw kant. Ik denk systemisch en strategisch mee op jouw niveau, vanuit een fris perspectief. En het allerbelangrijkste: de harmonische vechtkunstprincipes toepassen die je kracht, verbinding en helderheid geven.

Leer hoe je vaker optimaal je capaciteiten inzet en je missie met gemak waarmaakt.

Test het in je vrijblijvende strategiesessie: e-mail (anouk.brack@anoukaincompany.nl) of bel me (0640116719). Of schrijf je in voor de exclusieve Strategy Break.

PS Deze blog is geïnspireerd op een specifieke situatie in een door mij gewaardeerde organisatie, die ik hier niet kan noemen. Ik heb het in meerdere organisaties zien gebeuren. Ik snap het ook wel, als je de alternatieven niet kent is het de enige optie.

“Moet Kunnen…” is slecht nieuws

rocket

Regelmatig coach ik mensen die moeite hebben afspraken met zichzelf na te komen. Ze nemen zich vanalles voor en gaan daar later wel erg flexibel mee om. En hoewel iedereen behoefte heeft aan flexibiliteit en vrijheid is dit de soort flexibiliteit waar je later een nare smaak van in de mond krijgt. Je niet tevreden met jezelf bent.

Wat kun je doen als je wilt dat je voornemen de minste kans van slagen heeft?

  • Denk groot, en neem met kleine stapjes geen genoegen
  • Ga alleen voor het beste
  • Geef jezelf een schop onder je hol
  • Neem het niet zo nauw met je verlangens

Waar zie ik mensen mee worstelen:

  • Hun product al willen laten kloppen bij hun idee over wat anderen ervan willen
  • Hoe belangrijker en authentieker het is, hoe meer afleidingsmechanismes in werking gaan; te druk, niet druk genoeg, te weinig geld, geen groot genoege markt, actielijstje nog niet af

Wat ik dan zeg:

  • Het leven is kort
  • Krijg je er spijt van als je het niet doet?
  • Wat kan je nou helemaal gebeuren?
  • Wat is de eerste stap in de goede richting die niet voelt als een horde, maak het zo klein mogelijk
  • Check: vind je hoofd, je hart en je buik het een goed idee?

Waar het op neer komt is het kweken van een innerlijke kapitein, die het getouwtrek tussen de naar vrijheid verlangende innerlijke puber en de eisende serieuze innerlijke ouder kan balanceren, als het yin yang symbool dat heel wordt.

Zo’n deel van jezelf kun je kweken, en vooral in tijden dat de druk en verwachtingen van buitenaf wegvallen (ontslagen, voor jezelf beginnen) blijkt hoe hard we die nodig hebben.